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Nova York – Na Brazil Week, a semana de eventos de bancos e gestoras em Nova York, o público costuma se dividir tamanha a quantidade de almoços, palestras e conferências. Entre painéis de políticos, economistas e gestores de investimentos, um se destacou pelo peso dos convidados e do conteúdo apresentado.
No restaurante três estrelas Michelin, Per Se, em Columbus Circle, de frente para o Central Park, o Experience Club e a G4 Educação chamaram um seleto público para escutar o fundador da XP, Guilherme Benchimol; o fundador da Brex, Henrique Dubugras; e Fabricio Bloisi, do iFood e Prosus.
Nos primeiros 40 minutos de painel, mediado por Tallis Gomes, da G4, Benchimol, fundador de uma companhia avaliada em US$ 10 bilhões na Nasdaq, e Dubugras, fundador de uma empresa de US$ 12 bilhões, falaram sobre carreira, vida pessoal, crises, mentores, partnership e gestão.
De peito aberto, deixaram muitas reflexões aos presentes. O NeoFeed estava lá e separou algumas das principais declarações dos dois sobre os mais variados temas. Dubugras chegou a falar até sobre relacionamento. “Acho que tem que ter um parceiro ou uma parceira que entende a pegada”, disse ele sobre como o relacionamento influencia na vida profissional.
“O Marcel Telles (um dos sócios do 3G) me disse certa vez que existe parceiro balão e parceiro âncora. O balão puxa para cima e âncora puxa para baixo”, afirma Dubugras. E complementou arrancando gargalhadas da plateia. “Se tiver âncora, não adianta muito, não tem o que fazer, tem que pivotar.”
Benchimol, por sua vez, falou sobre os desafios e amadurecimento nestes últimos anos de XP e comentou sobre o seu modelo de decisão baseado em apostas. Indicou, inclusive, o livro que está lendo, “Pensar em Apostas”, de Annie Duke.
Acompanhe, a seguir, os principais trechos:
Como atravessar as crises e as decisões difíceis de tomar
Guilherme Benchimol
Eu gosto das crises. Acho que, quando tem crise, você consegue ter um diferencial maior. No mercado financeiro, que é mais a minha praia. Quando acontece uma crise, normalmente o sistema fica na trincheira. Preço de ativo cai, dólar se deprecia, juros sobe, etc., e os times ficam mais acuados. O que aprendi é que é na crise que você tem um diferencial. Quando o mercado vai bem, você nem sabe direito se é competência ou se é sorte. Ou simplesmente está surfando beta.
Então, se você é uma empresa que tem cultura forte, você é competitivo e você tem um plano claro, nessas horas você consegue fazer mágica, você consegue ganhar market share. Não me lembro de nenhuma crise que a gente não tenha atravessado crescendo. O que eu vejo é que, quando acontece uma crise, subitamente os empreendedores querem economizar, cortar despesa de marketing, despesas visíveis. ‘Já que vou crescer menos vou aparecer menos’. Eu entendo o contrário. Você tem que inverter essa lógica, investir mais na conexão com os clientes, se aproximar mais dos times e trabalhar mais.
Henrique Dubugras
Na verdade, eu acho que é a decisão mais impopular que a gente teve acho que foi em 2022. Para dar um pouco de contexto, a gente começo a Brex servindo startups. E startup é um bicho diferente de empresas pequenas tradicionais porque ela levanta muito dinheiro, gasta muito dinheiro. Então, o unit economics de uma startup para a gente é muito bom. Aí, pensamos: ‘Tem só um certo número de startups por ano, mas tem que continuar crescendo’. A nossa primeira intuição foi atender outras empresas pequenas. E isso foi um problemão.
Na época, tínhamos 60 mil clientes e, quando abrimos para as pequenas, fomos para 120 mil clientes em três meses. Aparecia muitos clientes, parecia legal, mas os unit economics não estavam funcionando direito. E o que aconteceu é que, quando as startups começaram a crescer e ficaram clientes maiores, a gente começou a atender elas bem. Isso porque a gente tinha tanto cliente pequeno que o atendimento ficava todo ferrado.
Aí, decidimos mandar cliente embora para não atrapalhar o nosso foco e mandamos 60 mil clientes embora. Isso foi um problemão, um monte de notícias ruins, gente falando que não devia confiar. Foi um erro nosso mesmo ter deixado elas entrarem no começo, mas foi a melhor coisa para o negócio porque focamos em startups que ficam empresas grandes. E passamos a servir também empresas grandes como Meta, Robinhood, TikTok e outras.
Modelos de partnership
Guilherme Benchimol
O modelo que fiz eu faria de novo. A gente fez um modelo lá atrás, que começou em 2003, onde a gente não dava sociedade, a gente vendia a sociedade. Na época a referência era a corretora americana Charles Schwab, que negociava entre 15 e 20 vezes o lucro. Eu criei um preço interno que a XP valia o seu PL mais três vezes o ebitda dos últimos 12 meses. Criei uma cotação e valia mais ou menos um terço do que a Schwab fazia. Todo mundo tinha de comprar minhas ações e isso é muito importante. Tem muito empreendedor que dá sociedade, dá stock options. Acho que pode até funcionar, mas não comigo.
Quando você quer ter um sócio, você quer um sócio que sente na sua cadeira, que sinta as dores que você tem. Então, quando um sócio tira o dinheiro do bolso, vende a casa de campo dele e pinga junto com você, é diferente. Fiz esse modelo e, a cada ano, quem atingia as suas metas e tivesse a nossa cultura, vendíamos a sociedade em 24 vezes corrigido a CDI e quando a pessoa saía a gente comprava em 36 vezes corrigidos a CDI. O time fica mais engajado e acho importante ter controle, manter a governança no lugar, garantir que aquilo tem continuidade no tempo.
Henrique Dubugras
Bom, primeiro eu vou falar que assim, olhando a diferença do mercado brasileiro com o mercado americano, com certeza, o nosso modelo não foi utilizado para reter as pessoas a longo prazo. Ele foi utilizado para competir no mercado de talento americano que é ultracompetitivo. Se não tivesse essa competição, não seria o modelo que escolheríamos. Mas o que temos é relativamente parecido com o modelo tradicional de startup americana, que todo mundo na companhia tem stock options. São quatro anos, um ano de cliff e três anos de vesting mensalmente proporcional.
Agora, recentemente, para alguns executivos, a gente fez desproporcional, que é um modelo que a gente acredita mais. O upside é que é mais fácil de contratar. O downside é que acho que tem uma população grande que não valoriza o equity. E estamos experimentando modelos em que damos mais dinheiro e menos equity. Stock options não é um modelo muito perfeito, mas se tenta fazer muito diferente nos Estados Unidos acaba perdendo muito talento.
Tomada de decisão
Guilherme Benchimol
O meu modelo é um modelo basicamente de aposta. Você vai fazer um jogo. Qual a chance de êxito e qual a chance de perda? E eu tento colocar isso numa ordem crescente. A prioridade minha é focar onde eu tenho mais chance de sucesso e onde é mais relevante, e aquilo vira uma sequência.
A relação com os mentores e os aprendizados
Henrique Dubugras
Tem duas pessoas que aprendo bastante. Estou no conselho do Mercado Livre e aprendo muito vendo o Marcos (Marcos Galperin), o fundador e CEO, tocando a empresa e o jeito que ele pensa o negócio é muito interessante. Acho que uma coisa que é mais difícil, como fundador de você aceitar no seu coração, é que os negócios têm características intrínsecas que não têm nada a ver com você, o negócio de cartão de crédito, o negócio de corretagem, enfim, a indústria evolui independente de você. E os CEOs passam muito pouco tempo, enquanto estão na operação, entendendo como essas estruturas de mercado estão evoluindo.
Tenho outro mentor, que é o Bill McDermott, CEO da Service Now. Toda vez que eu falo com ele e vou conversar sobre um M&A ou um movimento estratégico, ele sempre me pergunta: ‘Como isso vai afetar o seu cliente? Vai ajudar, de fato, o seu cliente?’ Isso é outra coisa que aprendi com o tempo, toda decisão ter o cliente em mente. Parece fácil, mas é difícil. Você tem tanta coisa acontecendo na empresa, que é bem fácil esquecer do cliente.
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Neofeed
